ПОБУДОВА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ КОМПАНІЇ «FORD»

 Коротка інформація про компанію

Ford Motor Company[1] - північноамериканська автомобілебудівна компанія, виробник автомобілів під марками «Ford», «Mercury», «Lincoln», а також власник марки «Mazda» .Четвёртий в світі виробник автомобілів за обсягом випуску за весь період існування; в даний час - третій на ринку США після GM і Toyota, і другий в Європі після Volkswagen. Займає 7 місце в списку найбільших публічних компаній США Fortune 1000 за станом на 2009 рік і 19 місце в списку найбільших світових корпорацій Fortune Global 500 2009 року. Штаб-квартира компанії знаходиться в місті Дірборн (передмістя Детройта, штат Мічиган), а її європейського філії - в Кельні, ФРН.

Передісторія

Аж до 1970-х рр. у Ford не було серйозних причин щось змінювати. У 60-70-х р.р. конкуренція на американському автомобільному ринку була далека від тієї, яку прийнято вважати високою: тут правили три гіганти - Ford, General Motors і Chrysler. Хоча 1960-і рр. були відзначені зростаючою хвилею споживацтва і більш досвідченим попитом, ніякої реакції з боку американської автомобілебудівної промисловості не було. Той факт, що гарантійні терміни були збільшені, нічого не змінив: масштабних розробок нової продукції не було.

Перший шок автомобілебудівна промисловість зазнала в 1974р., Коли вибухнула нафтова криза. Американський ринок різко переключився на малолітражні автомобілі, що було на руку японським експортерам, в той час як Ford зі своїми заводами, в основному розрахованими на великогабаритні моделі, виявився у вкрай невигідному становищі. Єдиним порятунком для концерну залишався випускав малолітражки Pinto, куди і були екстрено стягнуті виробничі потужності. В середині 70-х рр. уряд заморозив ціни на нафту і в моду знову увійшли великі моделі. При цьому Ford виявився перед обличчям проблеми надлишкових потужностей на Pinto[2].

До 1978 року, однак, Ford зміг повернути свої колишні позиції на американському ринку. Прибутки тоді досягли рекордно високого рівня, але в 1979 р пішов ще один нафтова криза. Малолітражки знову стали фаворитами, a Ford знову зіткнувся з перевиробництвом великогабаритних моделей. Але за цей час японці встигли вдосконалити свої моделі і пропонували американському споживачеві відмінну якість і широкі можливості - все, що раніше асоціювалося з великими автомобілями. Американські автомобільні гіганти зіткнулися з гідним конкурентом, до того ж іноземним. Тим часом в економіці країни настав різкий спад, і темпи інфляції досягли максимальної позначки - 18%. Це відчутно вдарило по дилерам. У цей час Ford відчував також проблеми через свого іміджу, міцно пов'язаного з низькою якістю: майже щотижня преса критикувала компанію, за проблеми з вихлопними викидами, а також за недотримання норм безпеки. Ситуацію погіршували проблеми на Pinto і наступний незабаром судовий розгляд, порушений штатом Індіана проти членів Ради директорів, які звинувачувалися в підвищеної пожежонебезпеки Pinto при зіткненнях задньою частиною автомобіля (в кінці кінців, справа була вирішена на користь Ford). Єдиними малолітражними моделями, що поставляються Ford на американський ринок під час другого паливної кризи 1979 р були Pinto і експортована з Європи Fiesta.

Початок 1980-х рр. було відзначено закриттям трьох складальних заводів Ford. Більш того, американська компанія була змушена стати боржником своєї власної європейської організації, щоб розплатитися з робітниками. Починаючи з останнього кварталу 1979 р Ford зазнавав збитків.

1970-і рр. показали, що концерну не вистачало гнучкості і ринкової сприйнятливості. Цикл розробки нових моделей був занадто затягнутим; зміни вводилися головним чином для того, щоб не виходити за рамки нових законодавчих вимог. Серйозні проблеми виникали через низьку якість і періодичного зняття моделей з виробництва для вимушених доробок. Репутації Ford було завдано величезної шкоди. А в цей час на ринки, традиційно належали Ford, впевнено вторгалися японські виробники, продукція яких стала серйозним конкурентом. Варіанти розвитку подій були очевидні: або Ford кардинально зміниться, або продовжить падіння.

Перші кроки: злам парадигми «керівництво - службовці» і політика PM/EI

В кінці 1979 р Генрі Форд II оголосив про відхід з поста голови, призначивши своїм наступником Філіпа Колдуелла. Нового голову серйозно турбувала нездатність компанії гнучко і вразливо реагувати на потреби ринку випуском якісної продукції. Він почав з того, що серйозно зайнявся проблемою якості. Представники вищого керівництва неодноразово побували в Японії, і їм відкрився той факт, що для успішної конкуренції в нових умовах Ford повинен відмовитися від традиційного протистояння і взаємних звинувачень між службовцями корпорації (в особі непохитних профспілок) і її керівництвом.

В ході зустрічей між вищим керівництвом компанії і профспілками було вирішено, що Ford потребує нового стилю управління - з більш активною участю співробітників. Була сформована основна команда, до складу якої увійшли головним чином представники кадрової структури. Нею була сформульована базова політика «Відкритого управління/Участі службовців» (Participative Management/Employee Involvement, PM/EI). В основі філософії PM/EI лежала ідея про командному підході до виявлення проблем і вироблення рішень. Нова політика вимагала від співробітників більш активного ставлення до їх робочого середовища, а від керівників - більш відкритого стилю в управлінні. Так було покладено початок переходу компанії до нового стану, в якому, як очікувалося, вона буде здатна формувати команди і активно залучати їх до роботи над проблемами, що і є головною складовою реінжинірингу.

Як підхід, так і успішність політики PM/EI на кожному підприємстві були різні. Це показало, що якою б блискучою не була ідея, все вирішує якість управління на місцях і здатність робітників до співпраці.

Еволюційний перехід до управління якістю

Відкрите управління та участь в ньому службовців було непоганим досягненням, але саме по собі воно ще не гарантувало високої якості продукції. Підхід до питань якості, який практикувався в компанії, грунтувався швидше на виявленні та браку, який відсортовується, ніж на його запобіганні, і потребував серйозного втручання.

Для вирішення цієї проблеми було вирішено залучити Едвардса Демінга. Від імені компанії в Вашингтоні, де в той час працював Демінг, вирушив корпоративний директор з якості та група менеджерів вищого рівня. Вони провели у Демінгу один день, і на них ця зустріч справила величезне враженням. Крім того керівники вищої ланки відвідали ряд американських компаній, з якими працював Демінг, і це вразило їх ще більше. Після цього керівництво компанії прийшло до висновку, що вся система якості в Ford діяла в невірному напрямку. Перша проблема полягала в тому, що забезпечення якості було нерозривно пов'язано з інспекторами, а це означало додаткові витрати; і в той же час на кращому рахунку завжди були ті заводи, де витрати були нижче. Друга проблема стосувалася основного принципу роботи всієї системи, яка була налаштована скоріше на відстеження браку і покарання винних, ніж на прийняття превентивних заходів.

На початку 1980-х рр. Демінг приступив до роботи в Ford. Свою роботу він розпочав із зустрічей з вищим керівництвом. На думку Демінга, відповідальність за якість несуть не робочі, а керівництво, причому максимальна відповідальність лягає на тих, хто перебуває на самому верху структури. Якість стала предметом першочергової важливості, і такий підхід був поширений по всіх рівнях компанії. Поступово змінилося і загальне ставлення - воно стало більш відкритим, так само як і комунікація. Стара практика ієрархічних відносин, коли вищі контролювали нижчих, помічаючи їх промахи і ловивши на помилках, залишилася в минулому.

Ефект, який це справило по всій компанії, перевершив найсміливіші очікування. Рішення, які раніше вважалися неможливими, приймалися як щось само собою зрозуміле. Так, наприклад, Колдуелл і Петерсон, стурбовані деякими питаннями якості, відклали запуск в масове виробництво американської моделі Ford Escort на автоматичній коробці передач. З огляду на, що 80% продажів нових моделей доводилося саме на автомобілі з автоматичною коробкою передач, а також той факт, що компанія в той час зазнавала серйозних збитків, це рішення викликало чималий подив. Такий крок з боку керівництва наочно продемонстрував, що керівництво готове підтвердити свої слова реальними справами і зберігає сталість мети.

Поширення бачення (середина 1980-х рр.)

У 1984 р Генрі Форд II, який після передачі крісла Колдуеллу продовжував працювати в Раді директорів, подав у відставку. Однак перед тим, як піти він сформував невелику команду, поставивши на чолі її старшого віце-президента і доручивши цій групі розробити для компанії нове бачення. Це було першою спробою компанії пояснити, що вона з себе представляє і яких людей об'єднує навколо себе. На своїй прощальній зустрічі, що зібрала 400 старших менеджерів компанії з усього світу, Генрі Форд представив новий документ, що називався «Місія, цінності та керівні принципи компанії Ford» (Mission, Values ​​and Guiding Principles, MVGP[3]).

Цей документ містив опис не тільки самої місії, а й тієї організаційної культури, яка була потрібна для її реалізації. Серед інших заяв там були такі: «Безперервне вдосконалення необхідне», «Якість перш за все», «Ми одна команда» і «Люди - джерело нашої сили».

Закріплення якості: тотальна перевага якості Ford

 (Кінець 1980-х рр.)

Вплив Демінга почав приносити перші плоди. У середині 1980-х рр. були зареєстровані прибутки, і вперше з кінця 20-х рр. Ford за рівнем прибутків обігнав General Motors. Однак впроваджені заходи дозволили досягти лише тимчасових переваг, а для підтримки рівня прибутковості, були потрібні більш серйозні заходи. У цей час Ford починав випуск нових моделей - Granada і Taurus. В середині 80-х рр. вони були визнані «автомобілями року» як в США, так і в Європі. Правда, Taurus з'явився на ринку пізніше наміченого терміну: його розробка була завершена із запізненням.

В цей час в компанії була сформована нова команда, яка повинна була проаналізувати систему якості. Команда в основному складалася з представників Корпоративної групи якості, а внесок в її роботу з боку різноманітних функціональних підрозділів досягався за допомогою загальних ревізійних зборів. Хоча під впливом Демінг системи якості в Ford стали набагато досконаліше, вони як і раніше були сфокусовані на виробничій та інженерно-конструкторської діяльності. Звичайно, перехід від інспектування до превентивних заходів означав істотний крок вперед, але міждисциплінарні процеси (що включали велику частку виробничих і конструкторських робіт за межами компанії) протікали дуже повільно і не відрізнялися високою якістю.

Існуюча стратегія якості, заснована на відповідності вироблених деталей специфікаціям, була занадто обмеженою. Вона не передбачала ніяких стимулів для вдосконалення, після того як вимоги специфікації були дотримані. Команда сформулювала нову політику якості, яка повинна була помістити в центр уваги компанії не технічні специфікації, а потреби споживачів. Таким чином, якість набула нового смислового наповнення і стала означати надання споживачам потрібних їм товарів і послуг і задоволення їх очікувань за ціною, що в повній мірі відповідає цінності. Нова політика якості також свідчила, що будь-яка робота є процесом надання товарів і послуг, а тому вимоги до якості повинні поширюватися не тільки на проектування і виробництво, але на всіх службовців компанії. Нова ініціатива отримала назву «Тотальна перевагу якості Ford» (Ford Total Quality Excellence, FTQJE).

Зародження міждисциплінарних команд

 (Середина 1980-х рр.)

До середини 1980-х рр. всі три ініціативи - PM/EI, MVGP і FTQE - розвивалися паралельно. У деяких підрозділах результати їх спільної дії були величезними, а десь мізерно малими. У виграші незмінно виявлялися ті ділянки компанії, де легко формувалися міждисциплінарні команди і була підтримка з боку місцевого вищого керівництва. Перші програми формулювалися і розгорталися самими командами безпосередньо; їх призначенням було дати життя ще більшій кількості нових команд для вирішення питань якості на місцевому рівні.

Одна з таких міждисциплінарних команд почала здійснювати програму під назвою «Концепція для споживача» (Concept to customer). Оскільки розробка моделі Taurus затягувалася, в середині 1980-х рр. була сформована міждисциплінарна команда, яка мала вивчити і перепроектувати процес розробки нових продуктів. В цей час на робочі процеси компанії серйозний вплив починали надавати різноманітні інформаційні технології, в тому числі мережні системи і системи CAD/САМ (системи автоматизованого проектування і виготовлення). На чолі з Деном Рівардом команда підготувала новий проект процесу розробки продукції. Крім того, вона сформулювала нові принципи управління такими програмами, як розробка продукції: тепер цим повинні були займатися міждисциплінарні команди процесу. Слідуючи рекомендаціям команди, Ford скоротив терміни розробки американських варіантів нових моделей Mustang і Explorer на 25%.

На підприємствах Ford з'явилися і інші результати реінжинірингу процесів. Раціоналізація процесів і введення нових інформаційних систем були головними елементами нового проекту, за який Ford взявся з великим ентузіазмом; проект цей був направлений на 20%-ове скорочення центрального відділу по роботі з кредитами - з 500 до 400 осіб. Але коли представники Ford побували на підприємствах Mazda, вони побачили, що там весь кредитний відділ складався з п'яти чоловік. В результаті команда, яка займалася перепроектуванням процесу в Ford, провела більш радикальні заходи і домоглася скорочення не на 20, а на 75%.

Три глобальні ініціативи стали джерелом цілого ряду місцевих ініціатив, які принесли свої плоди. Однак очевидним є був і факт негативного впливу через відсутність методології впровадження цих змін. В результаті на нижніх рівнях компанії росли недовіра і цинізм - свідоцтво того, що люди чули багато гучних слів, але не бачили реальних змін. Назріла гостра потреба в інтеграції розрізнених підходів - PM/EI, MVGP і FTQE - в рамках єдиної послідовної методології, яка змогла б забезпечити їх дієвість.

Методологія вдосконалення процесів

 (Кінець 1980-х - початок 1990-х рр.)

У 1988 р була сформована міждисциплінарна команда, перед якою поставили завдання вивчити поточну ситуацію для впровадження ініціатив PM/EI, MVGP і FTQE і перейняти успішний досвід інших команд, зокрема тих, які розробляли програму «Концепція для споживача» і перепроектувати центральний відділ по роботі з кредитами. Підсумком їхньої спільної роботи стала нова методологія впровадження змін. Будучи поширеною серед керівників, вона сприяла здійсненню в компанії тих змін, які були необхідні для підтримки її конкурентоспроможності.

Дотримуючись цієї методології, міждисциплінарна команда проходить наступні неодмінні стадії: визначення обсягу зміни, укладення контракту з приймаючою стороною, планування проекту та безпосередньо реалізація зміни. Методологія забезпечує команди інструментами аналізу та методами управління змінами і проводить їх через всі етапи процесу вдосконалення - від «Виявлення можливості» до «Продовження вдосконалення».

Нова методологія була сформована в 1988 р для сприяння в розробці навчальних програм і введення в дію самої методології були запрошені зовнішні консультанти. Для підтримки методології впровадження змін в Ford працюють дві навчальні програми. Перша триває один день і, будучи призначеною для старших менеджерів, має оглядовий характер.

Центральне місце в ній займають такі питання, як роль куратора і нові управлінські відносини, необхідні для проведення реінжинірингу. Друга програма тривалістю в два дня готує менеджерів до управління міждисциплінарними реінжинірингового командами. В рамках програми вони вчаться практичному застосуванню семи-етапної методології «Удосконалення діяльності» (Performance Improvement, PI). Програма також сприяє і розвитку навичок лідерства, необхідних для успішного формування міждисциплінарної команди і керівництва. До моменту завершення програми команди, які беруть участь в ній, вже розробляють спільні плани дій і налаштовані на їх активне здійснення на місцях. З тих пір «майстерні» і семінари в компанії проводяться щомісяця; за весь час було підготовлено понад 4000 керівників команд в США і ще близько 900 - в Європі.[4]

Завдяки чітко визначеній і високоякісній методології успішність проектів реінжинірингу бізнес-процесів перебуває на рівні 80%. У число найбільш вдалих проектів увійшли:

- Перепланування ливарного процесу на моторному заводі в Іспанії, в результаті чого звільнилася ціла зміна робочого часу і на 15% скоротився час проходження виробами потокової лінії.

- Перепланування процесу управління заявками дилерів на поставку запасних частин, що стало причиною значної економії і для Ford, і для дилерів, а заодно зменшило число помилок.

- Перепланування процесу підбору і випробування нових фарб, завдяки чому його тривалість скоротилася вдвічі.

Еволюція Ford тривала і в наступні роки. Планується компанію організувати за принципом центрів підтримки продуктів, що складаються з міждисциплінарних команд процесів з повною зайнятістю, кожна з яких матиме власний комплекс, що забезпечує всі необхідні умови для функціонування. Була сформована нова міждисциплінарна команда з 25 керівників вищої ланки, яка займається детальною розробкою, плануванням переходу і впровадженням нового бачення. У штат команди введена нова посада віце-президент по керівництву процесами; одним з перших результатів цього нововведення стало розширення сфери застосування інформаційних систем за традиційні рамки фінансової сфери.

Список використаних джерел:

1.     Офіційний сайт компанії Ford. - Режим доступу: http://www.ford.ru, свободный.

2.     Ford / Вікіпедія – вільна енциклопедія. - Офіційний сайт вільної енциклопедії Вікіпедія. - Режим доступу: http://www. ru.wikipedia.org, свободный.

3.     Smith, Larry R. "Back to the Future at Ford." Quality progress 38.3 (2005): 50-6.

4.     Обленскі Н. Практичний реінжиніринг бізнесу. Інструменти і методи ефективної зміни / Н. Обленскі. - М .: Вид-во «ЛОРИ», 2004. - 371 с.

Додаткові інформаційні ресурси:

1.     Відео про виробництво автомобілів у компанії Ford Motors [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://www.youtube.com/watch?v=ZbnvmVrSdmY

---

[1] Офіційний сайт компанії Ford. - Режим доступу: http://www.ford.ru, свободный.

[2] Ford / Вікіпедія – вільна енциклопедія. - Офіційний сайт вільної енциклопедії Вікіпедія. - Режим доступу: http://www. ru.wikipedia.org, свободный.

[3] Smith, Larry R. "Back to the Future at Ford." Quality progress 38.3 (2005): 50-6.

[4] Обленскі Н. Практичний реінжиніринг бізнесу. Інструменти і методи ефективної зміни / Н. Обленскі. - М .: Вид-во «ЛОРИ», 2004. - 371 с.

Сутність менеджменту

Стаття 1

СЕРЕДОВИЩЕ МЕНЕДЖМЕНТУ: ЕВОЛЮЦІЯ КУЛЬТУРНИХ ЦІННОСТЕЙ У КОНТЕКСТІ ІНТЕРНАЦІОНАЛІЗАЦІЇ

Оскільки сегмент аналізу публікацій окреслений темою “Сутності менеджменту”, я підібрала відповідні статті, які б тим чи іншим чином змогли повноправо розкрити поняття даної дисципліни на науки.

У першій статті мова йде про важливі та невід’ємні компоненти культурних цінностей людей, які представляють собою один з найбільш вагомих факторів середовища, у якому функціонує менеджмент. Оскільки сутність менеджменту можна розглядати як науки, системи знать та мистецтва управління, то саме останню точку зору було проаналізовано у данній статті.

Важливим компонентом середовища менеджменту – є ті, хто його створюють, модерують та розвивають. Автор показав, що будь-які управлінські процеси є динамічними та піддаються впливу як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Постійна взаємодія людей з людьми у мистецтві управління потребує грунтовного дослідження науковців, спрямованого на фактори впливу на цінності людей.

Автор данної статті мав на меті розкрити цей основний аспект – фактори, які впливають саме на культурне середовище менеджменту, визначити їх зміни, проаналізувати ретроспективу, переглянути еволюцію культурних цінностей людей та організацій.

На мою думку, дана тема є досить доцільною та має неабиякий сенс, оскільки створення та запроваждення до вжитку таких понять, як “корпоративна культура”, “управління персоналом”, “управління людськими ресурсами” завдячують саме розвитку культурних цінностей менеджерів та їх екстраполяції на середовище управління.

Автор також показав, що сутність менеджменту як науки управління з часом не лише видозмінилась (знову ж таки завдяки розвитку інтернаціоналізації та культурних цінностей), але й розширилась, надавши можливість, власне, науці та практиці менеджменту також розширитись. Наприклад, це яксраво проявилось у розвиткові таких аддитивних менеджерских напрямків, як екологічний, фінансовий, операційний, інвестиційний та інші менеджмент.

Автор розглянув основні показинки системи культурних цінностей за Хофстедом на прикладі України. Особливої уваги було надано Академії митної служби України, у якій проводятся різні соціологічні дослідження. Автор вирішив створити власну відстокову таблицю основних цінностей студентів, які там навчаются.

Отже, аналізуючи статтю в контексті сутності менеджменту, більше уваги було приділено саме культуротворчим аспектам даної науки. Адже сутність менеджменту розглядається, передусім, в контексті особистісних характеристик управлінців.

Стаття 2

АНГЛОМОВНИЙ МАКРОКОНЦЕПТ, MANAGEMENT/МЕНЕДЖМЕНТ: МОДЕЛЬ КОНЦЕПТУАЛЬНОЇ МЕРЕЖІ

У даній статті сутність менеджменту автор вирішив розглянути через парадигму сприйняття англіцизмів та інших англомовних термінів, які брали участь у творенні понять та визначень цієї науки.

Як мене, актуальність даної статті зумовлена тим, що термінологічна система менеджменту застосовується у будь-якій сфері життя, не говорячи про її основну професійну орієнтацію.

Кістяк статті склали основні парцели макроконцепту тлумачення поняття “менеджмент”, які автор вирішила скомбінувати з погляду на їх різне трактування. Було виділено такі основні сіткові моделі тлумачення менеджменту:

1.    Manager/управлінець – особа, яка керує процесом.

2.    Management/управління – діяльність, процесс, над яким стоїть управлінець.

3.    Goal/мета управління – максимізація наявних ресурсів в межах екстернального та інтернального середовища для досягнення мети організації.

4.    Organization/організація – управління людьми, виробництвом.

5.    Resources/ресурси – людські, матеріальні, фінансові.

6.    Subordinates/підлеглі – виконання завдань з допомогою людей, які для цього призначені.

7.    Production/виробництво

8.    Result/результат

9.    Environment/середовище

Для візуального засвоєння інформації автором була побудована концептуальна мережа англомовного концепту менеджменту. Кожна з даних дев’яти парцел потребує подальшого розширенного тлумачення, однак навіть наявний обсяг інформації є достатньою практчною цінністю для чіткого трактування понять сутності менеджменту.

Стаття 3

ІННОВАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ОСВІТІ: СУТНІСТЬ, ФУНКЦІЇ, ЗАСОБИ

Концепція даної статті побудована на розкритті засобів, сутності та функцій інноваційного менеджменту, як однієї із складових менеджменту як наукової та практичної дисципліни. Автор обумовлює вибір даної теми спрямованістю України на шлях інноваційного розвитку.

Також у статті насамперед зазначається два аспекти можливості розлядання інноваційного менеджменту – наука про інновації та мистецтво управління ними. Метою даної статті визначено розкрити сутність поняття та визначити основні функції та засоби.

Застосувати свої знання та проаналізувати хвилючі аспекти інноваційного менеджменту автор вирішив на прикладі функціонування навчального закладу. Відповідно до обраної моделі створюється прив’язка до необхідності імплементації інновацій. Автор адквокує тезу про те, що будь-яка організація потребує інновацій на інноваційних рішень щодо управління.

Інноваційний менеджмент виконує усі ті ж функції, що і звичайний, лише з екстраполяцією на середовище інновацій.

Однак даний аспект науки та практики менеджменту, на думку автора, також включає спеціальні засоби управління інноваіційною діяльністю:

·      ініціація,

·      маркетинг інновацій,

·      бенчмаркінг інновацій,

·      фронтування інноваційного ринку,

·      інжиніринг інновацій,

·      моніторинг просування інновацій,

·      бранд-стратегія інновацій,

·      дифузія або рутинізація інновацій.

Детальний опис кожного засобу дослідження та застосування у інноваційному менеджменті поданий у статті.

Результат інноваційного менеджмету автор вбачає у розширенні інноваційних можливостей, що в свою чергу приведе до підвищення рівня конкуретноспроможності навчального закладу. А це у свою чергу буде приваблювати творчих та експресивних людей, ствоювати нову генерацію менеджерів.

Стаття 4

НОВИЙ ДЕРЖАВНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ВИЗНАЧЕННЯ, СУТНІСТЬ І ҐЕНЕЗА ПОНЯТТЯ

Дана публікація містить інформацію про такі поняття, як “новий державний менеджмент”, “врядування”, “державне управління”. Причиною написання статті автор вбачає шлях входження Україні до Євросоюзу та необхідність наукового обгрунтування та чіткого тлумачення будь-яких термінів, пов’язаних із державним управлінням. Автор вбачає гостроту проблеми у ефективному реформуванні державного управління в Україні.

Автор надав чітке розмежування поняттям “державне врядування”, “правління” та “державне управління”, показавши ясну різницю між цими дефініціями. Також у статті подано таблицю розмежування державного управліня та нового державного менеджменту (менеджеріалізму). Останній у своїх методах діяльності опирається на оцінювання якості, інновації та ідивідуальні стимули, аніж на планування, формалізм на колективні стимули, які властиві державному управлінню.

Основні складові НДМ, визначені автором статті:

1.    орієнтація на якість роботи

2.    децентралізація фінансового менеджменту

3.    децентралізація управління персоналом

4.    оперативне реагування на потреби користувачів

5.    запровадження внутрішніх ринків, зборів, ваучерів, франчайзинг.

Автор порівнює розвиток НДМ України та розвинутих держав (Захід, Австралія, Великобританія, Канада), говорячи про те, що починаючи ще від 80-х років 20-ого ст ці країни навали велику увагу інноваціям та їх розвитку.

Як висновок, висунуті пропозиції щодо розробки механізмів співпраці між секторами “держава-бізнес-громадськість”. Запропоновано ідею переймання досвіду більш розвинутих країн у реформуванні державного управліня.

Стаття 5

МЕНЕДЖМЕНТ ЯК ПРОФЕСІЯ:
 РОЛЬ І СТАТУС У КУЛЬТУРОТВОРЧОМУ ПРОЦЕСІ

У даній статті автор розглядає менеджмент як як професійну діяльність управління, яка базується на комунікативних навичках та впливає на культуротворчий процес. Певним чином ця публікація перегукується з першою, оскільки обидві мають на меті показати менеджменті у парадигмі творення культурних цінностей та культури в цілому.

Автор статті вбачає роль менеджера як провідної сполучної ланки будь-якої системи, оскільки без ефективного менеджменту не можливе існування організацій, галузей господарювання, бізнесу. Власне, культуротворчість менеджменту проявляєтся у творенні сегментивної культури управлінської діяльності. Автор вживає влучне словосполучення “виробництво наказів та розпоряджень”, що аргументує квінтесенцію поняття “створення управлінської культури”.

Також автор надає сутності менеджменту іманентний характер, який у своїй основі містить культуротворчу складову. Знову ж таки особлива увага акцентується на застосування мистецтва управління у інноваційній сфері, що перекликається із попередніми статтями.

Автор намагається екстраполювати культуротворчу та ціннісноутворююсу функцію менеджменту на філософське підгрунття. Оскільки вся стаття пронизана цитатами Канта, інших філософів, а також наповнена концептами трактування управління з позиції філософскої науки.

Яка економічна ситуація очікує Україну в майбутньому? Мої прогнози

«Яка економічна ситуація очікує Україну в майбутньому? Мої прогнози»

Насамперед для прогнозування потенційних умов та ситуації,яка вірогідно може трапитися, а може і не трапитися, потрібно проаналізувати існуючий стан економічного добробуту країни. Як відомо, Україна ще від моменту початку кризи у 2008 році не відрізняється високими показниками ВВП та ВНП. Такі дані мають об’єктивний характер, оскільки кожен громадянин може перевірити їх ефективність на собі, тобто на рівні свого власного локального матеріального добробуту.

Моє особисте завдання, як менеджера та фахівця своєї справи, полягає у тому, аби сприяти підвищенню рівня економічного розвитку власної держави. Але для реалізації поставленого мотиву перш за я маю чітко та усвідомлено підійти до проблеми. Але якої проблеми? В поставленому питанні і криється весь зміст моєї доповіді.

На мою думку головною проблемою, яка привела Україну до економічного та морально-духовного зубожіння, стала некомпетентність фахівців та впливової верхівки у реалізації наданих їм повноважень. Дана теза не є неаргументованою, оскільки скоріше представляє висновок з отриманих вже фактів. В підтвердження хочу навести приклад ситуації, яка трапилася зовсім нещодавно. Всім відомо, що навіть у 2013 році Україна не в змозі вийти  з рецесії, тобто «застою» в економіці. За цей рік показники ВВП зросли лишень на 0,2 %, що не є свідоцтвом динамічного збільшення рівня доходів, як це відбувається в країнах «Великої сімки» або в «Азіатських тиграх». Однак 0,2 – це ще не тотальне розчарування і відчай, оскільки нас очікує гірше: падіння ВВП. Як прогнозують статистики журналу «Forbes» показник внутрішнього валового продукту впаде до 0,17 %. 

Результатом такої потенційно можливої ситуації стануть «заворушення» в народних масах, що приведе еміграції, нарікань, нелегального бізнесу з метою отримання «легких доходів».

Однак, така ситуація в країні назрівала вже давно. І щоразу якось вдавалось її «затамувати», «залікувати». Проте те, що не утвердиться остаточно, як константа для підвищення свого рівня, обов’язково приречене на падіння. Дана теза безпосередньо пов’язана з показником ВВП в Україні. Якщо раніше таке відсоткове падіння вдавалось компенсувати за рахунок чималих доходів у сфері аграрної промисловості, сільського господарства, то тепер ми просто потрапили у безвихідь. Оскільки, маючи такий потенціал ресурсів: земля, корисні копалини, працелюбність людей, але не маючи належного рівня свідомості, щоб ними вправно та ефективно розпоряджатися, навряд чи вдасться досягнути бажаного.  Саме тому використання природних, земельних, мінеральних, рудних та інших ресурсів автоматично та інертно переросло у їх експлуатування. Надії, покладені на сферу аграрної промисловості, як провідної та єдиної, яка може врятувати нас від внутрішньої кризи, у 2013 остаточно довели свою марнотність. 
Виріс та розрісся дуже довгий ланцюг проблем: економічна криза, прогалини у системі освіти та медицині, напружені зв’язки з Росією, не бережливе використання природних багатств, і всі вони потребують матеріальних ресурсів для їх хоча б частково вирішення. Тому, якщо понадіятися та опиратися на один лише аграрно-сировинний ринок та виживання за рахунок експорту його продукції, можна швидко та безповоротно вичерпати те, що полишилось «на дні».

Сутність проблеми поглиблюється тим, що отримавши те, що беззаперечно і мало трапитися, «власть имеющие» не прагнуть прагматично знайти нові шляхи подолання. На мою думку, існуючий період в економіці України можна назвати «застоєм». Так, саме тим застоєм, який колись вже пережили наші батьки. Адже, як говорив Сантаяна: «Нація, яка незнайома зі своєю історією, приречена її повторювати». Тому я не виключаю тих, можливо, песимістичних наслідків, які стануть результатом «діяльної бездіяльності». Тим паче, що проблема ускладнюється існуючим міжнародним становищем України у світі, а саме на євразійському континенті. Вже давно точиться перепалка, у кінцях рингу якої стоять «Європейський Союз – Митний Союз». Статус України у цьому двобої можна визначити як «ні туди, ні сюди». Це питання досі «напружено», але без результативно вирішується у Кабміні.

Я не хочу бути  ані песимістом, ані реалістом, однак висновок лише один зараз може злинути з моїх уст: нас порвуть навпіл, питання лише, як швидко це станеться, і який шматок і кому дістанеться. Інтенцій для виправлення ситуації не відчувається ані від уряду, ані від громадян країни. Тому, все дуже логічно: якщо у настроях домінує така апатія та рецесивність, навіщо боротися? Та єдність, яка була у нас під час Першої та Другої світових воєн, про яку так голосно стверджував навіть сам пан Черчіль, зникла. Одна генерація породжує іншу, покоління замінюється поколінням. Все змінюється, статичного не полишається нічого. Україна навіть розділилася на «лівих» та «правих».

Однак, я с великої надією вважаю, що ситуацію можна кардинально виправити. За рахунок чого? Людський капітал – ось відповідь. Deloitte, Hudson, Apple Ofiice, Samsung Electonics та інші фірми, -  мають свої офіси саме в Україні. 

Їхніми працівниками є саме українські громадяни: студенти з великим потенціалом, молоді спеціалісти. Такі компанії охоче беруть на роботу саме таких людей. А у нас їх чимало! Це надзвичайний привілей, який не можливо не використати у цілях розбудови економіки власної держави. Рівень доходів працівників таких фірм повністю відповідає інтернаціональним стандартам, а не нормам, встановленим в Україні. Однак і поривання такої молоді теж високі: навряд чи комусь захочеться все життя просидіти в офісі в Україні за одну і ту ж високу зарплатню. Інтелектуальна особистість завжди прагне більшого, аніж є. На жаль, вищий рівень потреб Україна поки що просто не в змозі задовольнити, тому і почався після Другої світової «відтік умів», який триває до сьогодення.

 Тепер я по градації переходжу до висновку, який логічно сам напрошується. Навіщо вкладати кошти, інвестиції, капітал в розвиток галузі сільського господарства, якщо феодальні відносини та школа «фізіократів» давно минули, наступив новий період, нова ера. Ця покликана перевернути свідомість людей, що частково вона вже і зробила. Як можна так просто полишити ті інтелектуальні осередки, високо свідому молодь, максималістів нашого часу напризволяще? Як можна так легко їх віддавати Німеччині, Америці, Японії. Таких, як ми, більше немає ніде! Чому не інвестувати всі кошти в розвиток саме інтелектуальної галузі? Я знаю чому. Тому що, найперше, її в нас, як такої і немає. В сучасній науці навіть не виділено окремої графи, категорії, підрозділу для неї. Вводячи в Google  «Людський капітал», можна знайти всього декілька україномовних статей на задану тему.

Все ж таки я вірю, що пріоритетною галуззю розвитку моєї держави стане інтелектуальна сфера. Але для цього потрібно вміти думати наперед. Як казав Генрі Форд: «Якби я запитав у людей, що їм зараз потрібно,вони б точно відповіли, що їм потрібні більш швидкі коні. Однак я взяв і створив щось зовсім нове, те, чого вони ніяк не очікували, але досить масштабно використовують.»

І я вірю, що економіку моєї в майбутньому квітучої країни розбудують саме ті, хто зараз завершують університети, школи, сидять за партами у першому класі, тільки пішли в садочок. Але тоді і тільки тоді, як нація повернеться та огляне свою ретроспективу, візьме в руки «Кобзар», ознайомиться з працями Маркса та зможе впевнено диктувати ефективні рішення. В цьому і лежать причини саме економічних проблем в нашій країні.