ПОБУДОВА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ КОМПАНІЇ «FORD»

 Коротка інформація про компанію

Ford Motor Company[1] - північноамериканська автомобілебудівна компанія, виробник автомобілів під марками «Ford», «Mercury», «Lincoln», а також власник марки «Mazda» .Четвёртий в світі виробник автомобілів за обсягом випуску за весь період існування; в даний час - третій на ринку США після GM і Toyota, і другий в Європі після Volkswagen. Займає 7 місце в списку найбільших публічних компаній США Fortune 1000 за станом на 2009 рік і 19 місце в списку найбільших світових корпорацій Fortune Global 500 2009 року. Штаб-квартира компанії знаходиться в місті Дірборн (передмістя Детройта, штат Мічиган), а її європейського філії - в Кельні, ФРН.

Передісторія

Аж до 1970-х рр. у Ford не було серйозних причин щось змінювати. У 60-70-х р.р. конкуренція на американському автомобільному ринку була далека від тієї, яку прийнято вважати високою: тут правили три гіганти - Ford, General Motors і Chrysler. Хоча 1960-і рр. були відзначені зростаючою хвилею споживацтва і більш досвідченим попитом, ніякої реакції з боку американської автомобілебудівної промисловості не було. Той факт, що гарантійні терміни були збільшені, нічого не змінив: масштабних розробок нової продукції не було.

Перший шок автомобілебудівна промисловість зазнала в 1974р., Коли вибухнула нафтова криза. Американський ринок різко переключився на малолітражні автомобілі, що було на руку японським експортерам, в той час як Ford зі своїми заводами, в основному розрахованими на великогабаритні моделі, виявився у вкрай невигідному становищі. Єдиним порятунком для концерну залишався випускав малолітражки Pinto, куди і були екстрено стягнуті виробничі потужності. В середині 70-х рр. уряд заморозив ціни на нафту і в моду знову увійшли великі моделі. При цьому Ford виявився перед обличчям проблеми надлишкових потужностей на Pinto[2].

До 1978 року, однак, Ford зміг повернути свої колишні позиції на американському ринку. Прибутки тоді досягли рекордно високого рівня, але в 1979 р пішов ще один нафтова криза. Малолітражки знову стали фаворитами, a Ford знову зіткнувся з перевиробництвом великогабаритних моделей. Але за цей час японці встигли вдосконалити свої моделі і пропонували американському споживачеві відмінну якість і широкі можливості - все, що раніше асоціювалося з великими автомобілями. Американські автомобільні гіганти зіткнулися з гідним конкурентом, до того ж іноземним. Тим часом в економіці країни настав різкий спад, і темпи інфляції досягли максимальної позначки - 18%. Це відчутно вдарило по дилерам. У цей час Ford відчував також проблеми через свого іміджу, міцно пов'язаного з низькою якістю: майже щотижня преса критикувала компанію, за проблеми з вихлопними викидами, а також за недотримання норм безпеки. Ситуацію погіршували проблеми на Pinto і наступний незабаром судовий розгляд, порушений штатом Індіана проти членів Ради директорів, які звинувачувалися в підвищеної пожежонебезпеки Pinto при зіткненнях задньою частиною автомобіля (в кінці кінців, справа була вирішена на користь Ford). Єдиними малолітражними моделями, що поставляються Ford на американський ринок під час другого паливної кризи 1979 р були Pinto і експортована з Європи Fiesta.

Початок 1980-х рр. було відзначено закриттям трьох складальних заводів Ford. Більш того, американська компанія була змушена стати боржником своєї власної європейської організації, щоб розплатитися з робітниками. Починаючи з останнього кварталу 1979 р Ford зазнавав збитків.

1970-і рр. показали, що концерну не вистачало гнучкості і ринкової сприйнятливості. Цикл розробки нових моделей був занадто затягнутим; зміни вводилися головним чином для того, щоб не виходити за рамки нових законодавчих вимог. Серйозні проблеми виникали через низьку якість і періодичного зняття моделей з виробництва для вимушених доробок. Репутації Ford було завдано величезної шкоди. А в цей час на ринки, традиційно належали Ford, впевнено вторгалися японські виробники, продукція яких стала серйозним конкурентом. Варіанти розвитку подій були очевидні: або Ford кардинально зміниться, або продовжить падіння.

Перші кроки: злам парадигми «керівництво - службовці» і політика PM/EI

В кінці 1979 р Генрі Форд II оголосив про відхід з поста голови, призначивши своїм наступником Філіпа Колдуелла. Нового голову серйозно турбувала нездатність компанії гнучко і вразливо реагувати на потреби ринку випуском якісної продукції. Він почав з того, що серйозно зайнявся проблемою якості. Представники вищого керівництва неодноразово побували в Японії, і їм відкрився той факт, що для успішної конкуренції в нових умовах Ford повинен відмовитися від традиційного протистояння і взаємних звинувачень між службовцями корпорації (в особі непохитних профспілок) і її керівництвом.

В ході зустрічей між вищим керівництвом компанії і профспілками було вирішено, що Ford потребує нового стилю управління - з більш активною участю співробітників. Була сформована основна команда, до складу якої увійшли головним чином представники кадрової структури. Нею була сформульована базова політика «Відкритого управління/Участі службовців» (Participative Management/Employee Involvement, PM/EI). В основі філософії PM/EI лежала ідея про командному підході до виявлення проблем і вироблення рішень. Нова політика вимагала від співробітників більш активного ставлення до їх робочого середовища, а від керівників - більш відкритого стилю в управлінні. Так було покладено початок переходу компанії до нового стану, в якому, як очікувалося, вона буде здатна формувати команди і активно залучати їх до роботи над проблемами, що і є головною складовою реінжинірингу.

Як підхід, так і успішність політики PM/EI на кожному підприємстві були різні. Це показало, що якою б блискучою не була ідея, все вирішує якість управління на місцях і здатність робітників до співпраці.

Еволюційний перехід до управління якістю

Відкрите управління та участь в ньому службовців було непоганим досягненням, але саме по собі воно ще не гарантувало високої якості продукції. Підхід до питань якості, який практикувався в компанії, грунтувався швидше на виявленні та браку, який відсортовується, ніж на його запобіганні, і потребував серйозного втручання.

Для вирішення цієї проблеми було вирішено залучити Едвардса Демінга. Від імені компанії в Вашингтоні, де в той час працював Демінг, вирушив корпоративний директор з якості та група менеджерів вищого рівня. Вони провели у Демінгу один день, і на них ця зустріч справила величезне враженням. Крім того керівники вищої ланки відвідали ряд американських компаній, з якими працював Демінг, і це вразило їх ще більше. Після цього керівництво компанії прийшло до висновку, що вся система якості в Ford діяла в невірному напрямку. Перша проблема полягала в тому, що забезпечення якості було нерозривно пов'язано з інспекторами, а це означало додаткові витрати; і в той же час на кращому рахунку завжди були ті заводи, де витрати були нижче. Друга проблема стосувалася основного принципу роботи всієї системи, яка була налаштована скоріше на відстеження браку і покарання винних, ніж на прийняття превентивних заходів.

На початку 1980-х рр. Демінг приступив до роботи в Ford. Свою роботу він розпочав із зустрічей з вищим керівництвом. На думку Демінга, відповідальність за якість несуть не робочі, а керівництво, причому максимальна відповідальність лягає на тих, хто перебуває на самому верху структури. Якість стала предметом першочергової важливості, і такий підхід був поширений по всіх рівнях компанії. Поступово змінилося і загальне ставлення - воно стало більш відкритим, так само як і комунікація. Стара практика ієрархічних відносин, коли вищі контролювали нижчих, помічаючи їх промахи і ловивши на помилках, залишилася в минулому.

Ефект, який це справило по всій компанії, перевершив найсміливіші очікування. Рішення, які раніше вважалися неможливими, приймалися як щось само собою зрозуміле. Так, наприклад, Колдуелл і Петерсон, стурбовані деякими питаннями якості, відклали запуск в масове виробництво американської моделі Ford Escort на автоматичній коробці передач. З огляду на, що 80% продажів нових моделей доводилося саме на автомобілі з автоматичною коробкою передач, а також той факт, що компанія в той час зазнавала серйозних збитків, це рішення викликало чималий подив. Такий крок з боку керівництва наочно продемонстрував, що керівництво готове підтвердити свої слова реальними справами і зберігає сталість мети.

Поширення бачення (середина 1980-х рр.)

У 1984 р Генрі Форд II, який після передачі крісла Колдуеллу продовжував працювати в Раді директорів, подав у відставку. Однак перед тим, як піти він сформував невелику команду, поставивши на чолі її старшого віце-президента і доручивши цій групі розробити для компанії нове бачення. Це було першою спробою компанії пояснити, що вона з себе представляє і яких людей об'єднує навколо себе. На своїй прощальній зустрічі, що зібрала 400 старших менеджерів компанії з усього світу, Генрі Форд представив новий документ, що називався «Місія, цінності та керівні принципи компанії Ford» (Mission, Values ​​and Guiding Principles, MVGP[3]).

Цей документ містив опис не тільки самої місії, а й тієї організаційної культури, яка була потрібна для її реалізації. Серед інших заяв там були такі: «Безперервне вдосконалення необхідне», «Якість перш за все», «Ми одна команда» і «Люди - джерело нашої сили».

Закріплення якості: тотальна перевага якості Ford

 (Кінець 1980-х рр.)

Вплив Демінга почав приносити перші плоди. У середині 1980-х рр. були зареєстровані прибутки, і вперше з кінця 20-х рр. Ford за рівнем прибутків обігнав General Motors. Однак впроваджені заходи дозволили досягти лише тимчасових переваг, а для підтримки рівня прибутковості, були потрібні більш серйозні заходи. У цей час Ford починав випуск нових моделей - Granada і Taurus. В середині 80-х рр. вони були визнані «автомобілями року» як в США, так і в Європі. Правда, Taurus з'явився на ринку пізніше наміченого терміну: його розробка була завершена із запізненням.

В цей час в компанії була сформована нова команда, яка повинна була проаналізувати систему якості. Команда в основному складалася з представників Корпоративної групи якості, а внесок в її роботу з боку різноманітних функціональних підрозділів досягався за допомогою загальних ревізійних зборів. Хоча під впливом Демінг системи якості в Ford стали набагато досконаліше, вони як і раніше були сфокусовані на виробничій та інженерно-конструкторської діяльності. Звичайно, перехід від інспектування до превентивних заходів означав істотний крок вперед, але міждисциплінарні процеси (що включали велику частку виробничих і конструкторських робіт за межами компанії) протікали дуже повільно і не відрізнялися високою якістю.

Існуюча стратегія якості, заснована на відповідності вироблених деталей специфікаціям, була занадто обмеженою. Вона не передбачала ніяких стимулів для вдосконалення, після того як вимоги специфікації були дотримані. Команда сформулювала нову політику якості, яка повинна була помістити в центр уваги компанії не технічні специфікації, а потреби споживачів. Таким чином, якість набула нового смислового наповнення і стала означати надання споживачам потрібних їм товарів і послуг і задоволення їх очікувань за ціною, що в повній мірі відповідає цінності. Нова політика якості також свідчила, що будь-яка робота є процесом надання товарів і послуг, а тому вимоги до якості повинні поширюватися не тільки на проектування і виробництво, але на всіх службовців компанії. Нова ініціатива отримала назву «Тотальна перевагу якості Ford» (Ford Total Quality Excellence, FTQJE).

Зародження міждисциплінарних команд

 (Середина 1980-х рр.)

До середини 1980-х рр. всі три ініціативи - PM/EI, MVGP і FTQE - розвивалися паралельно. У деяких підрозділах результати їх спільної дії були величезними, а десь мізерно малими. У виграші незмінно виявлялися ті ділянки компанії, де легко формувалися міждисциплінарні команди і була підтримка з боку місцевого вищого керівництва. Перші програми формулювалися і розгорталися самими командами безпосередньо; їх призначенням було дати життя ще більшій кількості нових команд для вирішення питань якості на місцевому рівні.

Одна з таких міждисциплінарних команд почала здійснювати програму під назвою «Концепція для споживача» (Concept to customer). Оскільки розробка моделі Taurus затягувалася, в середині 1980-х рр. була сформована міждисциплінарна команда, яка мала вивчити і перепроектувати процес розробки нових продуктів. В цей час на робочі процеси компанії серйозний вплив починали надавати різноманітні інформаційні технології, в тому числі мережні системи і системи CAD/САМ (системи автоматизованого проектування і виготовлення). На чолі з Деном Рівардом команда підготувала новий проект процесу розробки продукції. Крім того, вона сформулювала нові принципи управління такими програмами, як розробка продукції: тепер цим повинні були займатися міждисциплінарні команди процесу. Слідуючи рекомендаціям команди, Ford скоротив терміни розробки американських варіантів нових моделей Mustang і Explorer на 25%.

На підприємствах Ford з'явилися і інші результати реінжинірингу процесів. Раціоналізація процесів і введення нових інформаційних систем були головними елементами нового проекту, за який Ford взявся з великим ентузіазмом; проект цей був направлений на 20%-ове скорочення центрального відділу по роботі з кредитами - з 500 до 400 осіб. Але коли представники Ford побували на підприємствах Mazda, вони побачили, що там весь кредитний відділ складався з п'яти чоловік. В результаті команда, яка займалася перепроектуванням процесу в Ford, провела більш радикальні заходи і домоглася скорочення не на 20, а на 75%.

Три глобальні ініціативи стали джерелом цілого ряду місцевих ініціатив, які принесли свої плоди. Однак очевидним є був і факт негативного впливу через відсутність методології впровадження цих змін. В результаті на нижніх рівнях компанії росли недовіра і цинізм - свідоцтво того, що люди чули багато гучних слів, але не бачили реальних змін. Назріла гостра потреба в інтеграції розрізнених підходів - PM/EI, MVGP і FTQE - в рамках єдиної послідовної методології, яка змогла б забезпечити їх дієвість.

Методологія вдосконалення процесів

 (Кінець 1980-х - початок 1990-х рр.)

У 1988 р була сформована міждисциплінарна команда, перед якою поставили завдання вивчити поточну ситуацію для впровадження ініціатив PM/EI, MVGP і FTQE і перейняти успішний досвід інших команд, зокрема тих, які розробляли програму «Концепція для споживача» і перепроектувати центральний відділ по роботі з кредитами. Підсумком їхньої спільної роботи стала нова методологія впровадження змін. Будучи поширеною серед керівників, вона сприяла здійсненню в компанії тих змін, які були необхідні для підтримки її конкурентоспроможності.

Дотримуючись цієї методології, міждисциплінарна команда проходить наступні неодмінні стадії: визначення обсягу зміни, укладення контракту з приймаючою стороною, планування проекту та безпосередньо реалізація зміни. Методологія забезпечує команди інструментами аналізу та методами управління змінами і проводить їх через всі етапи процесу вдосконалення - від «Виявлення можливості» до «Продовження вдосконалення».

Нова методологія була сформована в 1988 р для сприяння в розробці навчальних програм і введення в дію самої методології були запрошені зовнішні консультанти. Для підтримки методології впровадження змін в Ford працюють дві навчальні програми. Перша триває один день і, будучи призначеною для старших менеджерів, має оглядовий характер.

Центральне місце в ній займають такі питання, як роль куратора і нові управлінські відносини, необхідні для проведення реінжинірингу. Друга програма тривалістю в два дня готує менеджерів до управління міждисциплінарними реінжинірингового командами. В рамках програми вони вчаться практичному застосуванню семи-етапної методології «Удосконалення діяльності» (Performance Improvement, PI). Програма також сприяє і розвитку навичок лідерства, необхідних для успішного формування міждисциплінарної команди і керівництва. До моменту завершення програми команди, які беруть участь в ній, вже розробляють спільні плани дій і налаштовані на їх активне здійснення на місцях. З тих пір «майстерні» і семінари в компанії проводяться щомісяця; за весь час було підготовлено понад 4000 керівників команд в США і ще близько 900 - в Європі.[4]

Завдяки чітко визначеній і високоякісній методології успішність проектів реінжинірингу бізнес-процесів перебуває на рівні 80%. У число найбільш вдалих проектів увійшли:

- Перепланування ливарного процесу на моторному заводі в Іспанії, в результаті чого звільнилася ціла зміна робочого часу і на 15% скоротився час проходження виробами потокової лінії.

- Перепланування процесу управління заявками дилерів на поставку запасних частин, що стало причиною значної економії і для Ford, і для дилерів, а заодно зменшило число помилок.

- Перепланування процесу підбору і випробування нових фарб, завдяки чому його тривалість скоротилася вдвічі.

Еволюція Ford тривала і в наступні роки. Планується компанію організувати за принципом центрів підтримки продуктів, що складаються з міждисциплінарних команд процесів з повною зайнятістю, кожна з яких матиме власний комплекс, що забезпечує всі необхідні умови для функціонування. Була сформована нова міждисциплінарна команда з 25 керівників вищої ланки, яка займається детальною розробкою, плануванням переходу і впровадженням нового бачення. У штат команди введена нова посада віце-президент по керівництву процесами; одним з перших результатів цього нововведення стало розширення сфери застосування інформаційних систем за традиційні рамки фінансової сфери.

Список використаних джерел:

1.     Офіційний сайт компанії Ford. - Режим доступу: http://www.ford.ru, свободный.

2.     Ford / Вікіпедія – вільна енциклопедія. - Офіційний сайт вільної енциклопедії Вікіпедія. - Режим доступу: http://www. ru.wikipedia.org, свободный.

3.     Smith, Larry R. "Back to the Future at Ford." Quality progress 38.3 (2005): 50-6.

4.     Обленскі Н. Практичний реінжиніринг бізнесу. Інструменти і методи ефективної зміни / Н. Обленскі. - М .: Вид-во «ЛОРИ», 2004. - 371 с.

Додаткові інформаційні ресурси:

1.     Відео про виробництво автомобілів у компанії Ford Motors [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://www.youtube.com/watch?v=ZbnvmVrSdmY

---

[1] Офіційний сайт компанії Ford. - Режим доступу: http://www.ford.ru, свободный.

[2] Ford / Вікіпедія – вільна енциклопедія. - Офіційний сайт вільної енциклопедії Вікіпедія. - Режим доступу: http://www. ru.wikipedia.org, свободный.

[3] Smith, Larry R. "Back to the Future at Ford." Quality progress 38.3 (2005): 50-6.

[4] Обленскі Н. Практичний реінжиніринг бізнесу. Інструменти і методи ефективної зміни / Н. Обленскі. - М .: Вид-во «ЛОРИ», 2004. - 371 с.